Una Estrategia Radical para Aumentar Rentabilidad en Empresas Productoras de Alimentos - Food Strategy Institute

Como propietario de un negocio de la industria alimentaria, CEO o CFO, lo que probablemente lo mantiene despierto por la noche, especialmente en la segunda mitad del año (fiscal), es el nivel de rentabilidad de su empresa (o más específicamente, EBITDA).

Como sabe, la segunda mitad del año fiscal es el punto decisivo de si cumple o no con los objetivos financieros del año o si queda terriblemente corto.
Uno de los desafíos más persistentes que enfrentan las empresas de fabricación de alimentos es la presión cada vez mayor sobre la rentabilidad. Y en el mundo de hoy, esa es la realidad de toda la industria, sin importar qué tipo de empresa lidere.

Es un verdadero callejón sin salida… porque si administra una compañía que cotiza en bolsa, se ve obligado a entregar valor a los accionistas, el cual  proviene de un gran salto en el valor mismo de las acciones o de los dividendos pagados. Ambos, están fuertemente influenciados por la rentabilidad.

Lo mismo es cierto para las empresas de fabricación de alimentos que son empresas de capital privado. Si es este su caso, usted bien sabe que los objetivos de rentabilidad a menudo son aún más estrictos que para las compañías que cotizan en bolsa, porque las firmas de capital privado generalmente se centran en lograr un gran éxito financiero en un período muy corto de tiempo. Por lo general, dentro de 3 a 5 años.

A lo largo de los años, escuchamos muchas historias de inversores que hacen todo lo posible para obtener lo que necesitan, a menudo mostrando un comportamiento despiadado directamente hacia el CEO y el CFO, lo que termina haciendo de la rentabilidad un verdadero desafío.

Si está pensando, ¡cielos!, tengo la suerte de manejar una empresa privada y no me afecta todo esto. Bueno, – tampoco siempre son todas rosas – para las empresas privadas.

De hecho, hay una gran cantidad de importantes empresas privadas de la industria alimentaria financiadas por préstamos bancarios o inversores privados que exigen ver un retorno de su inversión, lo que significa que existe una continua necesidad de mostrar un nivel constante y preferiblemente creciente de rentabilidad.

¿Cómo intentan las empresas de fabricación de alimentos aumentar la rentabilidad?
Demos un vistazo a los cuatro enfoques más comunes que adoptan las empresas de fabricación de alimentos para tratar de aumentar la rentabilidad que nunca parecen funcionar muy bien…

Y uno que sí lo hace.

Cuatro (No tan Geniales) Modos de Aumentar Rentabilidad

 

No tan Genial Modo #1: Esperanza de aumentar la rentabilidad al aumentar las ventas.

La lógica aquí es simple: al vender más productos y mantener los costos fijos al mismo nivel, la rentabilidad también aumentará.

Sin embargo, esto generalmente solo funciona de manera incremental, porque un crecimiento más allá de la capacidad libre en la empresa generalmente implica inversiones adicionales y un aumento relacionado en los costos fijos.

Deliberadamente, la palabra “esperanza” se usa en relación con este mecanismo, ya que con demasiada frecuencia las empresas finalizan vendiendo más productos a precios cada vez más bajos, lo que resulta en un margen de contribución relativamente más bajo y, por lo tanto, una rentabilidad más baja.

Además de aumentar el volumen de ventas, la empresa podría estar en condiciones de aprovechar uno o más aspectos únicos de su línea de productos simplemente aumentando el precio una o dos veces para ser más rentable. Pero ciertamente este no es un camino a largo plazo hacia el éxito.

Al final, los clientes disminuirán o un competidor probablemente comenzará a vender productos similares a un precio mucho más bajo. Además, en gran medida, existe una fuerte presión de los supermercados sobre las empresas de fabricación de alimentos para que bajen los precios – constantemente.

 

No tan Genial Modo #2: Reducir los costos de materiales y salarios

El enfoque que adoptan la mayoría de las empresas es reducir los costos para aumentar la rentabilidad. Si bien la reducción de costos es un enfoque muy sensato, muchas compañías ejecutan estas reducciones de costos de una manera que es perjudicial para el negocio.

Por ejemplo, comprar materias primas más baratas o materiales de embalaje más baratos es una ruta rápida hacia una mayor rentabilidad, o eso parece, porque con demasiada frecuencia la relación universal entre calidad y costo entra en juego.

Los materiales más baratos pueden y conducirán a más costos de falla al procesar estos materiales.

Otro enfoque es “hacer más con menos gente”. La lógica aquí parece sólida e incluso podría resultar en un aumento a corto plazo de la rentabilidad de la empresa, sin embargo, a mediano y largo plazo, es probable que se encuentre con que buenas personas abandonan la organización, mientras que muchas otras se estresen demasiado o se enfermen.

Cuando tome en cuenta los costos involucrados con un mayor porcentaje de rotación de personal y los costos de tener que pagar por el personal que se enferma, es probable que encuentre que este enfoque no cumple con las expectativas de largo plazo.

Cuando se trata de reducir los costos de materiales y salarios, debe tenerse en cuenta el costo total de oportunidad, teniendo en cuenta el posible aumento en el costo de falla y el costo de los clientes insatisfechos.

 

No tan Genial Modo #3: El Método Salami

En pocas palabras, se trata de reducir los presupuestos de manera uniforme en todos los departamentos y todos los proyectos para ofrecer un aumento en la rentabilidad.

Sin embargo, estos tipos de recortes generalmente solo resultan ser una mejora marginal, porque no está reduciendo los costos de los principales factores conductores: las materias primas y los salarios.

Por supuesto, podría incluir salarios, pero eso seguramente alejará a las mejores personas de su empresa, disminuyendo la productividad general y los futuros esfuerzos de desarrollo de liderazgo development efforts.

No solo eso, muchos gerentes pueden sospechar la existencia de un enfoque tipo salami y ya lo tendrán en cuenta en los presupuestos que establezcan para el año, lo que significa que el efecto salami podría finalmente ¡no lograr absolutamente nada!

El método salami se puede definir como el ahorro de costos sin entendimiento de los generadores de costos y ciertamente sin tener en cuenta los efectos del ahorro de costos. Es como conducir un automóvil a 100 millas por hora con los ojos cerrados.

 

No tan Genial Modo #4: El Método Cortar y Quemar

Finalmente, como un afiladísimo cuchillo de chef a través de un trozo de carne, como último recurso existe el método despiadado de “cortar y quemar” para reducir costos.

Esto implica cosas como detener proyectos e inversiones, enviar a casa a todo el personal temporal y rescindir contratos con consultores externos y gerentes interinos.

Por lo general, este tipo de reducción de costos se ejecuta de manera no planificada durante la segunda mitad del año (fiscal) o de manera semi-planificada, donde los gerentes deben tener en cuenta un presupuesto de nivel B (y a veces incluso de nivel C).

Este tipo de reducción de costos realmente puede obstaculizar su negocio, ya que podría afectar muchos procesos cruciales como ventas, producción y ciertamente afecta la estabilidad a largo plazo y la capacidad de crecimiento de la organización.

Si bien este método puede ofrecer buenos resultados a corto plazo, tendrá un impacto futuro negativo.

Entonces, todo esto nos lleva a hacer un par de preguntas importantes

¿Por qué tantas Compañías terminan en este Tipo de Situaciones… y existe una Solución mejor?

Para comprender las razones subyacentes, debemos comenzar por observar más de cerca la forma en que las empresas se gobiernan internamente.

La mayoría de las empresas tendrán una estrategia que se basa ya sea en perspectiva del mercado (una estrategia llamada “tirar”) o en función de su cartera de productos (una estrategia de “empujar”), o en última instancia una combinación de ambas.

La estrategia definirá qué proyectos se inician, qué inversiones se realizan, cuáles serán los objetivos de KPI y, en gran medida, cómo se establecen los presupuestos.

A lo largo del año, los proyectos se ejecutarán y los KPI se supervisarán mensualmente, así como los resultados financieros.

Pero surge la pregunta de si la entrega a tiempo y en su totalidad de los resultados del proyecto y un rendimiento adecuado en relación con los KPI (“todo está bien”) en realidad dará como resultado los niveles de rentabilidad específicos.

Desafortunadamente, este no es el caso
…y uno comenzará a hacer los llamados “puentes” para ver dónde se perdió y recuperó el dinero con la esperanza de administrar todo dentro del presupuesto y más cerca del objetivo de rentabilidad.

Mientras se enfrentan a esta situación, algunas compañías comenzarán a reducir costos de una manera despiadada como se describió anteriormente, mientras que otras podrían adoptar un enfoque más “estratégico” e invertir fuertemente en programas como Lean Six Sigma o World Class Operations Management, vendidos a ellas por grandes, “misma-talla-para-todos” firmas de consultoría.

Si bien es cierto que existe un argumento a largo plazo para aplicar esos programas “estratégicos”, a corto plazo esto, muy a menudo, no conduce al resultado financiero deseado.

La mayoría de las veces, estos enfoques llevan a las empresas con rapidez a una situación en la que hacen más con menos personas y ejercen una presión muy alta sobre su fuerza de trabajo. Es como tratar de forzar su salida de los problemas usando un arma grande

Si su empresa está experimentando alguno de estos desafíos de rentabilidad en este momento, usted no está solo. Antes de revelarle una solución, profundicemos un poco más…

Es posible que esté familiarizado con la historia de los monos y las bananas de G. Hamel y CK Prahalad, que en realidad trata sobre memoria organizacional

Cuatro monos estaban en una habitación que tenía una escalera alta en el centro y suspendida de la parte superior había un manojo de bananas. Los monos estaban hambrientos, y uno comenzó a subir la escalera… pero justo cuando extendió la mano para agarrar una banana, fue empapado con agua helada.

Chillando, bajó corriendo por la escalera renunciando a su intento de alimentarse. Cada mono hizo el mismo intento con el mismo empapado por una ducha con agua fría. Después de varios intentos, todos se dieron por vencidos.

Luego, los investigadores quitaron uno de los monos y lo reemplazaron por un nuevo mono. Cuando el recién llegado comenzó a subir la escalera… los otros tres lo tomaron y lo arrojaron al suelo. Cada vez que lo intentaba; fue arrojado al suelo.

Los investigadores reemplazaron a los monos originales uno por uno y cada vez que traían un nuevo mono, los otros lo arrastraban antes de que pudiera alcanzar los bananos. Con el tiempo, la habitación se llenó de monos que nunca habían recibido una ducha fría… pero ninguno de ellos subiría la escalera…

… ¡Y ninguno de ellos sabía por qué!

Esta historia refleja perfectamente la situación actual en muchas compañías de alimentos …

La buena noticia es que no tiene por qué ser así… porque las respuestas están justo debajo de sus narices.

La verdad es que la mayoría de los trabajadores de planta y los mandos medios saben qué es lo que saliendo mal día a día.

Ellos saben dónde la compañía está perdiendo dinero, minuto a minuto.

…Pero como los gerentes senior no están interesados en su aporte, han dejado de darlo. De hecho, incluso podrían haber dejado de preocuparse por estas pérdidas en general, dejándolas escondidas de su visión.

Esa es la influencia negativa que la memoria corporativa tiene en las organizaciones… y sin embargo, en ella también está la solución…

La solución que busca, en última instancia, es descubrir las pérdidas “ocultas”, tomando un enfoque no convencional radical

Permítanos explicarle.

 

Visión Estratégica Radical

Al descubrir estas pérdidas “ocultas” y comenzar a tenerlas en cuenta en lo que se puede llamar una “estrategia radical”, las empresas ven claramente como en un cristal, donde la rentabilidad está siendo desperdiciada.

Por otra parte, cuando se exponen abiertamente esos costos de fallas, no sólo es posible sino que es mucho más fácil y mucho más rentable definir las acciones de mejora, los proyectos y las inversiones para hacerles frente.

Una vez que su empresa comienza a descubrir sus costos de falla con más detalle y comienza a realizar inversiones para resolver los problemas subyacentes, se puede realizar un simple análisis costo-beneficio para cada inversión, lo que le permite a su empresa buscar aquellas inversiones que no solo tienen mayor retorno a corto plazo, sino que también lo encaminan hacia la sostenibilidad a largo plazo. (Lea esta oración nuevamente).

Esta es una forma muy poderosa (y probada) de aumentar los niveles de rentabilidad radicalmente, desde el interior de su empresa.

Las dos diferencias más importantes al tomar un enfoque radical frente a los cuatro enfoques tradicionales de reducción de costos que abordamos son:

1.El enfoque radical no obstaculiza la organización a corto plazo. De hecho, el mayor beneficio es que actúa como una función de volante hacia un futuro más sostenible, porque …

2.Cuando se liberan más recursos, la rentabilidad aumenta, y su empresa puede asumir mejoras cada vez mayores que tendrán resultados cada vez más grandes a largo plazo.

En 2018, realizamos una encuesta en 153 empresas de fabricación de alimentos en todo el mundo. En promedio, estas empresas “admitieron” perder el 5% de su facturación en términos de costos de falla.

Al trabajar con nuestros clientes durante el último año para crear una visión estratégica sobre sus pérdidas ocultas, descubrimos que más a menudo se encuentra en el rango entre 10% a 20% en promedio para la mayoría.

¿Está interesado en obtener una visión estratégica de las posibles pérdidas ocultas de su empresa?

Por supuesto, toda acción comienza con una visión estratégica adecuada. Pero  finalmente, realizar las acciones y motivar a toda una fuerza laboral a comportarse de manera diferente son las cosas que deben suceder posteriormente. A un gran conocimiento le corresponde una gran responsabilidad… por lo tanto, le invitamos a utilizar esta información estratégica sobre los costos ocultos de fallas de su empresa para aumentar la rentabilidad de una manera sólida y sostenible. 

El Programa destinado a CEOs, CFOs y Gerentes se desarrolla en Inglés y contará con traducción al Español en las actividades presenciales a realizarse en los sites y documentación  pertinente que serán utilizados cuando corresponda. Si cree que este enfoque sería beneficioso para su empresa, contáctenos: