En tant que propriétaire, PDG ou directeur financier d'une entreprise de l'industrie alimentaire, ce qui vous empêche probablement de dormir, surtout au cours du second semestre de l'année (fiscale), c'est le niveau de rentabilité de votre entreprise (ou plus précisément, l'EBITDA). Comment allez-vous augmenter votre rentabilité ?

Comme vous le savez, la seconde moitié de l'exercice financier est le point décisif pour savoir si vous atteignez ou non les objectifs financiers de l'année ou si vous êtes terriblement en retard.
L'un des défis les plus persistants auxquels sont confrontées les entreprises de fabrication de produits alimentaires est la pression toujours croissante sur la rentabilité. Et dans le monde d'aujourd'hui, c'est la réalité de toute l'industrie, quel que soit le type d'entreprise que vous dirigez.

C'est une véritable impasse... parce que si vous dirigez une société cotée en bourse, vous êtes obligé de fournir de la valeur aux actionnaires, qui provient soit d'un grand bond de la valeur des actions elles-mêmes, soit des dividendes versés. Ces deux éléments sont fortement influencés par la rentabilité.

Il en va de même pour les entreprises de fabrication de produits alimentaires détenues par des sociétés de capital-investissement. Si c'est votre cas, vous savez bien que les objectifs de rentabilité sont souvent encore plus stricts que pour les sociétés cotées en bourse, car les sociétés de capital-investissement s'attachent généralement à obtenir une grande réussite financière dans un laps de temps très court. Généralement dans un délai de 3 à 5 ans.

Au fil des ans, j'ai entendu de nombreuses histoires d'investisseurs qui se sont donnés beaucoup de mal pour obtenir ce dont ils avaient besoin, faisant souvent preuve d'un comportement impitoyable directement envers le PDG et le directeur financier, ce qui finit par faire de la rentabilité une véritable "quête personnelle".

Si vous pensez, mon Dieu, j'ai de la chance de superviser une entreprise privée et je ne suis pas touché par tout cela. Eh bien - ce n'est pas toujours des roses pour les entreprises privées non plus.

En fait, il existe un grand nombre d'entreprises privées importantes de l'industrie alimentaire financées par des prêts bancaires ou des investisseurs privés qui exigent toujours un retour sur investissement, ce qui signifie qu'il est nécessaire d'afficher un niveau de rentabilité constant et, de préférence, croissant.

Comment les entreprises de fabrication de produits alimentaires tentent-elles d'accroître leur rentabilité ?
Examinons d'abord les quatre approches les plus courantes que les entreprises alimentaires adoptent pour tenter d'accroître leur rentabilité et qui ne semblent jamais très efficaces...

Et un qui le fait.

Quatre (pas si grandes) façons d'augmenter la rentabilité

 

Pas si bien que ça n°1 : Espoir d'accroître la rentabilité en augmentant les ventes en ligne.

La logique est simple : en vendant plus de produits et en maintenant les coûts fixes au même niveau, la rentabilité augmentera également.

Toutefois, cela ne fonctionne généralement que de manière progressive, car la croissance au-delà de la capacité libre de l'entreprise signifie généralement des investissements supplémentaires et une augmentation connexe des coûts fixes.

Le mot "espoir" est volontairement utilisé en relation avec ce mécanisme car trop souvent les entreprises finissent par vendre plus de produits à des prix de plus en plus bas, ce qui se traduit par une marge de contribution relativement plus faible et donc une rentabilité moindre.

Outre l'augmentation du volume des ventes, l'entreprise peut être en mesure d'exploiter un ou plusieurs aspects uniques de sa gamme de produits en augmentant simplement le prix une fois ou deux pour devenir plus rentable. Mais ce n'est certainement pas une voie de succès à long terme.

En fin de compte, les clients se retireront ou un concurrent commencera probablement à vendre des produits similaires à un prix beaucoup plus bas. En outre, dans une large mesure, le commerce de détail exerce une forte pression sur les entreprises de fabrication de produits alimentaires pour qu'elles fassent baisser les prix - constamment.

 

Pas si bien que ça #2 : Réduire les coûts des matériaux et des salaires

L'approche adoptée par la plupart des entreprises consiste à réduire les coûts pour accroître la rentabilité. Bien que la réduction des coûts soit une approche très judicieuse, de nombreuses entreprises exécutent ces réductions de coûts d'une manière qui est nuisible pour l'entreprise.

Par exemple, l'achat de matières premières ou de matériaux d'emballage moins chers est une voie rapide vers une meilleure rentabilité, ou du moins c'est ce qu'il semble, car trop souvent la relation universelle entre la qualité et les coûts entre en jeu ici.

Des matériaux moins chers peuvent entraîner et entraîneront des coûts de défaillance plus élevés lors du traitement de ces matériaux.

Une autre approche consiste à "faire plus avec moins de gens". La logique semble ici saine et elle pourrait même entraîner une augmentation de la rentabilité de l'entreprise à court terme. Toutefois, à moyen ou long terme, vous constaterez probablement que de bonnes personnes quitteront l'organisation, tandis que beaucoup d'autres se remettront du stress ou tomberont malades.

Si l'on tient compte des coûts liés à un taux de rotation du personnel plus élevé et des coûts liés à la prise en charge du personnel malade, cette approche ne répondra probablement pas aux attentes à long terme.

Lorsqu'il s'agit de réduire les coûts des matériaux et des salaires, le coût total de possession doit être pris en considération, en tenant compte de l'augmentation potentielle du coût de la défaillance et du coût des clients mécontents.

 

Pas si bien que ça #3 : La méthode du salami

Il s'agit tout simplement de réduire les budgets de manière uniforme dans tous les départements et tous les projets afin d'augmenter la rentabilité.

Toutefois, ce type de réduction n'entraîne généralement qu'une amélioration marginale, car vous ne réduisez pas les coûts des principaux facteurs déterminants : à savoir les matières premières et les salaires .

Bien sûr, vous pouvez inclure les salaires, mais cela va certainement chasser les bonnes personnes de votre entreprise, diminuant ainsi la productivité globale et les futurs efforts de développement du leadership.

De plus, de nombreux gestionnaires pourraient soupçonner une approche de salami et en tiennent déjà compte dans les budgets qu'ils fixent pour l'année, ce qui signifie que l'effet salami pourrait en fin de compte ne rien donner du tout !

Le salami peut être défini comme une économie de coûts sans aucune connaissance des facteurs de coûts et certainement sans tenir compte des effets de l'économie de coûts. C'est comme conduire une voiture à 100 miles par heure les yeux fermés.

 

Pas si bien que ça #4 : La méthode de l'entaille et de la brûlure

Enfin, comme un couteau de chef aiguisé comme un rasoir à travers un flanc de bœuf, il existe, en dernier recours, la méthode impitoyable du "slash and burn" pour réduire les coûts.

Cela implique des mesures telles que l'arrêt des projets et des investissements, le renvoi de tous les agents temporaires dans leur pays d'origine et la résiliation des contrats avec les consultants externes et les managers intérimaires.

En général, ce type de réduction des coûts est soit exécuté de manière non planifiée au cours du second semestre de l'année (fiscale), soit de manière semi-planifiée, les gestionnaires devant tenir compte d'un budget de niveau B (et parfois même de niveau C).

Ce type de réduction des coûts peut réellement entraver votre entreprise car il peut affecter de nombreux processus cruciaux comme les ventes, la production et il affecte certainement la stabilité et la capacité de croissance à long terme de l'organisation.

Si cette méthode peut donner de bons résultats à court terme, elle aura un impact négatif à l'avenir.

Tout cela nous amène donc à poser quelques questions importantes...

Pourquoi tant d'entreprises se retrouvent-elles dans ce type de situation... et existe-t-il une meilleure solution ?

Afin de comprendre les raisons sous-jacentes, nous devons commencer par examiner de plus près la manière dont les entreprises sont régies en interne.

La plupart des entreprises ont une stratégie qui repose soit sur la connaissance du marché (stratégie dite "pull" ), soit sur leur portefeuille de produits (stratégie "push "), soit enfin sur une combinaison des deux.

La stratégie définira les projets qui seront lancés, les investissements qui seront réalisés, les objectifs des KPI et, dans une large mesure, la manière dont les budgets seront fixés.

Tout au long de l'année, les projets seront exécutés et les indicateurs clés de performance (KPI) seront contrôlés sur une base mensuelle ainsi que les résultats financiers.

Mais la question se pose de savoir si le respect des délais et des étapes du projet et une performance correcte par rapport aux KPI ("tout est dans le vert") permettront effectivement d'atteindre les niveaux de rentabilité visés.

Malheureusement, le plus souvent, ce n'est pas le cas...
...et on commencera à faire des "ponts" pour voir où l'argent a été perdu et récupéré, dans l'espoir de tout gérer dans les limites du budget et plus près de l'objectif de rentabilité.

Face à cette situation, certaines entreprises commenceront à réduire leurs coûts de manière impitoyable, comme décrit ci-dessus, tandis que d'autres pourraient adopter une approche plus "stratégique" et investir massivement dans des programmes tels que Lean Six Sigma ou World Class Operations Management, qui leur sont vendus par de grandes sociétés de conseil uniques.

S'il existe certainement un argument à long terme en faveur de l'application de ces programmes "stratégiques", à court terme, cela ne conduit souvent pas au résultat financier souhaité.

Le plus souvent, ces approches amènent rapidement les entreprises à faire plus avec moins de personnel et à exercer une très forte pression sur leur main-d'œuvre. C'est comme essayer de se tirer d'affaire par la force en utilisant un gros fusil...

Si votre entreprise connaît actuellement l'un de ces problèmes de rentabilité, vous n'êtes pas seul. Avant de vous révéler une solution, plongeons un peu plus profondément...

Vous connaissez peut-être l'histoire des singes et des bananes de G. Hamel et C.K. Prahalad, qui concerne en fait la mémoire de l'entreprise.

Quatre singes se trouvaient dans une pièce qui avait une grande échelle au centre et au sommet de laquelle était suspendu un bouquet de bananes. Les singes avaient faim, et l'un d'entre eux a commencé à monter sur l'échelle... mais au moment où il a tendu la main pour attraper une banane, il a été aspergé d'eau glacée.

En couinant, il a descendu l'échelle en abandonnant sa tentative de se nourrir. Chaque singe a fait la même tentative avec le même arrosage à l'eau froide. Après plusieurs tentatives, ils ont tous abandonné.

Les chercheurs ont alors retiré un singe et l'ont remplacé par un nouveau. Lorsque le nouveau venu a commencé à monter l'échelle... les trois autres l'ont attrapé et l'ont ramené au sol. Chaque fois qu'il a essayé, il a été tiré vers l'arrière.

Les chercheurs ont remplacé les singes originaux un par un et chaque fois qu'un nouveau singe était amené, il était traîné par les autres avant de pouvoir atteindre les bananes. Avec le temps, la pièce s'est remplie de singes qui n'avaient jamais reçu de douche froide... mais aucun d'entre eux ne voulait monter l'échelle...

...Et aucun d'entre eux ne savait pourquoi !

Cette histoire reflète parfaitement la situation actuelle dans de nombreuses entreprises alimentaires...

La bonne nouvelle, c'est que cela n'a pas à se passer ainsi... parce que les réponses sont sous leur nez.

La vérité est que la plupart des ouvriers et des cadres moyens faire savoir ce qui ne va pas jour après jour.

Ils savent où l'entreprise perd de l'argent, minute après minute.

...Mais comme les cadres supérieurs ne sont pas intéressés par leur contribution, ils ont cessé de la donner. En fait, ils ont peut-être même cessé de s'occuper de ces pertes, les laissant ainsi cachées à votre vue.

C'est l'influence négative que la mémoire d'entreprise exerce sur les organisations... et pourtant, c'est aussi en elle que réside la solution.. .

La solution que vous recherchez réside en fin de compte dans la découverte des pertes "cachées" , en adoptant une approche non conventionnelle de l'intérieur vers l'extérieur ...

Expliquons-nous.

 

Une vision stratégique de l'intérieur vers l'extérieur

En découvrant ces "caché" et de commencer à les prendre en compte dans ce que l'on peut appeler un "stratégie de l'intérieur vers l'extérieur".Dans le cas des entreprises, il devient évident que la rentabilité est gaspillée.

En outre, lorsque ces coûts d'échec sont rendus explicites, il est non seulement possible mais aussi beaucoup plus facile et beaucoup plus rentable de définir des actions d'amélioration, des projets et des investissements pour y faire face.

Une fois que votre entreprise commence à découvrir les coûts de sa défaillance de manière plus détaillée et à investir pour résoudre les problèmes sous-jacents, une simple analyse coûts-avantages peut être réalisée pour chaque investissement, ce qui permet à votre entreprise de rechercher les investissements qui non seulement présentent le meilleur rendement à court terme, mais qui vous mettent également sur la voie de la durabilité à long terme .(Relisez cette phrase).

C'est un moyen très puissant (et éprouvé) d'augmenter les niveaux de rentabilité de l'intérieur vers l'extérieur, de l'intérieur de votre entreprise.

Les deux différences les plus importantes entre une approche interne et externe et les quatre approches traditionnelles de réduction des coûts que nous avons couvertes sont les suivantes

L'approche "inside-out" n'entrave pas l'organisation à court terme. En fait, le plus grand avantage est qu'elle agit comme une fonction de volant vers un avenir plus durable, car...

Lorsque davantage de ressources sont libérées, la rentabilité augmente et votre entreprise peut entreprendre des améliorations de plus en plus importantes qui auront des résultats de plus en plus importants à long terme.

En 2018, nous avons mené une enquête auprès de 153 entreprises de fabrication de produits alimentaires dans le monde entier. En moyenne, ces entreprises ont "admis" avoir perdu 5 % de leur chiffre d'affaires en termes de coûts de défaillance.

En travaillant avec nos clients au cours de l'année dernière pour créer des aperçus stratégiques de leurs pertes cachées, nous l'avons découvert plus souvent dans une fourchette de 10 à 20 % en moyenne pour la plupart.

Vous souhaitez avoir un aperçu stratégique du potentiel caché pertes de votre entreprise ?

Bien sûr, toute action commence par une vision stratégique appropriée. Mais en fin de compte, c'est la réalisation des actions et la motivation de l'ensemble du personnel à se comporter différemment qui doivent intervenir par la suite. Une grande connaissance s'accompagne d'une grande responsabilité... c'est pourquoi nous vous invitons à utiliser cette vision stratégique des coûts cachés de l'échec de votre entreprise pour augmenter la rentabilité de manière forte et durable. Si vous pensez que cette approche serait bénéfique pour votre entreprise, contactez-nous.

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