Como saben, la segunda mitad del año fiscal es el punto decisivo para alcanzar o no los objetivos financieros del año o para quedarse terriblemente corto.
Uno de los desafíos más persistentes que enfrentan las empresas de fabricación de alimentos es la creciente presión sobre la rentabilidad. Y en el mundo de hoy, esa es la realidad de toda la industria, sin importar el tipo de compañía que lidere.
Es una verdadera trampa 22... porque si diriges una empresa que cotiza en bolsa estás obligado a entregar el valor del accionista, que viene de un gran salto en el valor de las acciones en sí, o en los dividendos pagados. Ambos están fuertemente influenciados por la rentabilidad.
Lo mismo ocurre con las empresas de fabricación de alimentos propiedad de empresas de capital privado. Si ese es su caso, sabe muy bien que los objetivos de rentabilidad suelen ser aún más estrictos que los de las empresas que cotizan en bolsa, porque las empresas de capital privado suelen centrarse en lograr un gran éxito financiero en un plazo muy corto. Normalmente en un plazo de 3 a 5 años.
A lo largo de los años he escuchado muchas historias de inversores que se esfuerzan por conseguir lo que necesitan, a menudo mostrando un comportamiento despiadado directamente hacia el CEO y el CFO, lo que termina haciendo de la rentabilidad una verdadera "búsqueda personal".
Si estás pensando, Dios, tengo la suerte de supervisar una empresa privada y no me conmueve todo esto. Bueno, no siempre es una buena idea para las empresas privadas.
De hecho, hay una gran cantidad de importantes empresas privadas de la industria alimentaria que se financian con préstamos bancarios o inversores privados que siguen exigiendo un rendimiento de su inversión, lo que significa que hay una necesidad constante de mostrar un nivel de rentabilidad constante y preferiblemente creciente.
¿Cómo intentan las empresas de fabricación de alimentos aumentar la rentabilidad
?
Echemos un vistazo a los cuatro enfoques más comunes de las empresas de fabricación de alimentos para tratar de aumentar la rentabilidad que nunca parecen funcionar muy bien...
Y uno que lo hace.
Cuatro (no tan grandes) maneras de aumentar la rentabilidad
No tan gran manera #1: Esperando aumentar la rentabilidad mediante el crecimiento de las ventas de primera línea.
La lógica aquí es simple, al vender más productos y mantener los costos fijos al mismo nivel, la rentabilidad también aumentará.
Sin embargo, esto normalmente sólo funciona de manera incremental, porque el crecimiento más allá de la capacidad libre de la empresa suele significar inversiones adicionales y el correspondiente aumento de los costos fijos.
A propósito, la palabra "esperanza" se utiliza en relación con este mecanismo, ya que con demasiada frecuencia las empresas terminan vendiendo más productos a precios cada vez más bajos, lo que da lugar a un margen de contribución relativamente menor y, por consiguiente, a una menor rentabilidad.
Además de aumentar el volumen de ventas, la empresa podría estar en condiciones de aprovechar uno o más aspectos singulares de su línea de productos simplemente aumentando el precio una o dos veces para obtener más rentabilidad. Pero esto no es ciertamente un camino a largo plazo hacia el éxito.
Al final, los clientes bajarán o un competidor probablemente comenzará a vender productos similares a un precio mucho más bajo. Además, en gran medida hay una fuerte presión de los minoristas sobre las empresas de fabricación de alimentos para que bajen los precios - constantemente.
No tan gran manera #2: Reducir los costos de materiales y salarios
El enfoque de la mayoría de las empresas es reducir los costos para aumentar la rentabilidad. Si bien la reducción de los costos es un enfoque muy sensato, muchas empresas ejecutan estas reducciones de costos de una manera que es perjudicial para el negocio.
Por ejemplo, la compra de materias primas más baratas o de materiales de embalaje más baratos es un camino rápido hacia una mayor rentabilidad, o eso parece, porque con demasiada frecuencia entra en juego la relación universal entre la calidad y los costos.
Los materiales más baratos pueden y darán lugar a más costos de fracaso en el procesamiento de estos materiales.
Otro enfoque es "hacer más con menos gente". La lógica en este caso parece sólida y podría incluso dar lugar a un aumento a corto plazo de la rentabilidad de la empresa, sin embargo, a medio y largo plazo es probable que se encuentren buenas personas que abandonen la organización, mientras que muchas otras se estresan o enferman.
Una vez que se tienen en cuenta los costos que implica una mayor tasa de rotación de personal y los costos de tener que pagar por el personal que se enferma, es probable que este enfoque no cumpla con las expectativas a largo plazo.
Cuando se trata de reducir los costos de los materiales y los salarios, hay que tener en cuenta el costo total de propiedad, teniendo en cuenta el posible aumento del costo de las averías y el costo de los clientes descontentos.
No tan gran manera #3: El método del salami
En pocas palabras, se trata de recortar los presupuestos de manera uniforme en todos los departamentos y todos los proyectos para obtener un aumento de la rentabilidad.
Sin embargo, estos tipos de recortes suelen dar lugar a una mejora marginal, ya que no se recortan los costos de los principales factores impulsores: las materias primas y los salarios.
Por supuesto, podría incluir los salarios, pero eso seguro que hará que la gente buena se vaya de su empresa, disminuyendo la productividad general y los futuros esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
No sólo eso, muchos gerentes podrían sospechar un enfoque de salami y ya lo tendrán en cuenta en los presupuestos que establezcan para el año, lo que significa que el efecto del salami podría al final no lograr nada en absoluto!
El salami puede definirse como el ahorro de costes sin tener en cuenta los factores de coste y, desde luego, sin tener en cuenta los efectos del ahorro de costes. Es como conducir un coche a 100 millas por hora con los ojos cerrados.
No tan buena manera #4: El método de cortar y quemar
Por último, como un cuchillo de chef afilado a través de un lado de la carne de vacuno, como último recurso hay el despiadado método de "cortar y quemar" para reducir los costos.
Esto implica cosas como detener proyectos e inversiones, enviar a casa a todo el personal temporal y rescindir los contratos con los consultores externos y los gerentes interinos.
Típicamente, este tipo de recorte de gastos se ejecuta sin planificación durante la segunda mitad del año (fiscal), o de forma semiprogramada, en la que los directivos deben tener en cuenta un presupuesto de nivel B (y a veces incluso de nivel C).
Este tipo de recorte de gastos puede realmente obstaculizar su negocio, ya que puede afectar a muchos procesos cruciales como las ventas, la producción y, ciertamente, afecta a la estabilidad a largo plazo y a la capacidad de crecimiento de la organización.
Aunque este método puede dar buenos resultados a corto plazo, tendrá un impacto negativo en el futuro.
Así que, todo eso nos lleva a hacer un par de preguntas importantes...
¿Por qué tantas empresas terminan en este tipo de situaciones... y hay una mejor solución?
Para comprender las razones subyacentes, debemos empezar por examinar más de cerca la forma en que se gobiernan las empresas internamente.
La mayoría de las empresas tendrán una estrategia basada en los conocimientos del mercado (la llamada estrategia "pull") o en su cartera de productos (una estrategia "push"), o en última instancia una combinación de ambas.
La estrategia definirá qué proyectos se inician, qué inversiones se realizan, cuáles serán los objetivos del KPI y, en gran medida, cómo se establecen los presupuestos.
A lo largo del año, los proyectos se ejecutarán y los KPI se supervisarán mensualmente, así como los resultados financieros.
Pero se plantea la cuestión de si la entrega puntual y completa de los hitos del proyecto y un rendimiento adecuado en relación con los KPI ("todo está en verde") dará lugar realmente a los niveles de rentabilidad previstos.
Desafortunadamente, la mayoría de las veces no es así..
.
...y uno comenzará a hacer los llamados "puentes" para ver dónde se perdió y se reclamó el dinero con la esperanza de seguir manejando todo dentro del presupuesto y más cerca del objetivo de rentabilidad.
Al enfrentarse a esta situación, algunas empresas comenzarán a recortar gastos de manera despiadada, como se ha descrito anteriormente, mientras que otras podrían adoptar un enfoque más "estratégico" e invertir fuertemente en programas como Lean Six Sigma o World Class Operations Management, que les venden grandes empresas consultoras de talla única.
Si bien es cierto que existe un argumento a largo plazo para aplicar esos programas "estratégicos", a corto plazo esto muy a menudo no conduce al resultado financiero deseado.
La mayoría de las veces, estos enfoques llevan a las empresas con rapidez a una situación en la que hacen más con menos gente y ejercen una presión muy alta sobre su fuerza de trabajo. Es como tratar de forzar su salida de los problemas usando un arma grande...
Si su compañía está experimentando alguno de estos retos de rentabilidad ahora mismo, no está solo. Antes de revelar una solución, vamos a sumergirnos un poco más profundo...
Puede que estés familiarizado con la historia de los monos y los plátanos de G. Hamel y C.K. Prahalad, que en realidad trata de la memoria corporativa.
Cuatro monos estaban en una habitación que tenía una escalera alta en el centro y suspendida de la parte superior había un montón de plátanos. Los monos tenían hambre, y uno empezó a subir la escalera... pero justo cuando se estiró para agarrar un plátano, fue rociado con agua helada.
Chillando, bajó corriendo por la escalera renunciando a su intento de alimentarse. Cada mono hizo el mismo intento con el mismo empapado de agua fría. Después de varios intentos todos se rindieron.
Luego los investigadores quitaron un mono y lo reemplazaron por uno nuevo. Cuando el recién llegado comenzó a subir la escalera... ...los otros tres lo agarraron y lo tiraron al suelo. Cada vez que lo intentaba, lo tiraban hacia atrás.
Los investigadores reemplazaron los monos originales uno por uno y cada vez que se traía un nuevo mono era arrastrado por los otros antes de que pudiera llegar a los plátanos. Con el tiempo, la habitación se llenó de monos que nunca habían recibido una ducha fría... pero ninguno de ellos subía la escalera...
...¡y ninguno de ellos sabía por qué!
Esta historia refleja perfectamente la situación actual de muchas compañías de alimentos...
La buena noticia es que no tiene por qué ser así... ...porque las respuestas están delante de sus narices.
La verdad es que la mayoría de los trabajadores de la planta y los mandos intermedios hacer saber qué es lo que va mal día a día.
Saben dónde está perdiendo dinero la compañía, minuto tras minuto.
...pero como los altos directivos no están interesados en su aportación, han dejado de darla. De hecho, incluso podrían haber dejado de preocuparse por estas pérdidas en general, dejándolas ocultas a tu vista.
Esa es la influencia negativa que la memoria corporativa tiene en las organizaciones... y sin embargo, en ella también está la solución...
La solución que buscas, en última instancia, es descubrir las pérdidas "ocultas", tomando un enfoque no convencional de adentro hacia afuera...
Expliquémoslo.
Inside-Out Strategic Insight
Al descubrir estas "ocultas" pérdidas y empezando a factorizarlas en lo que se puede llamar una "estrategia radical"...las empresas, se hace evidente dónde se está desperdiciando la rentabilidad.
Además, cuando se explicitan esos costos de fracaso, no sólo es posible sino que es mucho más fácil y mucho más rentable definir las acciones de mejora, los proyectos y las inversiones para abordarlos.
Una vez que su empresa empieza a descubrir sus costos de fracaso con más detalle y comienza a invertir para resolver los problemas subyacentes, se puede hacer un simple análisis de costo-beneficio para cada inversión, lo que permite a su empresa buscar las inversiones que no sólo tienen el mayor rendimiento a corto plazo, sino que también la sitúan en el camino de la sostenibilidad a largo plazo. (Vuelva a leer esa frase).
Esta es una forma muy poderosa (y probada) de aumentar los niveles de rentabilidad desde dentro de su empresa.
Las dos diferencias más importantes al tomar un enfoque de adentro hacia afuera frente a los cuatro enfoques tradicionales de reducción de costos que cubrimos son:
1. El enfoque de adentro hacia afuera no obstaculiza a la organización a corto plazo. De hecho, el mayor beneficio es que actúa como una función de rueda volante hacia un futuro más sostenible, porque...
2.Cuando se liberan más recursos, la rentabilidad aumenta, y su empresa puede asumir mejoras cada vez mayores que tendrán resultados cada vez mayores a largo plazo.
En 2018, realizamos una encuesta en 153 empresas de fabricación de alimentos en todo el mundo. En promedio, estas compañías "admitieron" perder el 5% de su volumen de negocios en términos de costos de fracaso.
Trabajando con nuestros clientes durante el último año para crear una visión estratégica de sus pérdidas ocultas, lo descubrimos más a menudo en el rango del 10% al 20% de media para la mayoría.
Interesado en obtener una visión estratégica del potencial oculto pérdidas de su compañía?
Por supuesto, toda acción comienza con una adecuada y estratégica perspicacia. Pero al final, realizar las acciones y motivar a toda una fuerza de trabajo a comportarse de manera diferente son las cosas que deben suceder posteriormente. Con un gran conocimiento viene una gran responsabilidad... por lo tanto, le invitamos a utilizar esta perspicacia estratégica en los costes ocultos de fracaso de su empresa para aumentar la rentabilidad de una manera fuerte y sostenible. Si cree que este enfoque sería beneficioso para su empresa, contáctenos.
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